Kasper Rorsted igazi globális sztár a vezérigazgatók között. Amíg 2008-tól 2016-ig az elsősorban tisztítószereiről ismert Henkelt irányította, a részvényárfolyam négyszerezett. Napjainkban az Adidast vezeti, de például a Siemens AG és a Nestlé igazgatótanácsában is adtak neki helyet. Az Adidasban töltött öt éve alatt pedig már ott is megduplázta a vállalat értékét.
Részvényesként talán mindannyian ilyen vezért szeretnénk egy cég élére. Alkalmazottként már sokkal kevésbé igaz ez. Az alábbi pár példával szeretném felhívni rá a figyelmet, hogy a sikernek milyen ára van. Illetve, talán ébreszteni bennünk néhány gondolat arról, hogy egy vállalatnak tulajdonképpen mik is a céljai. Profitmaximalizálás? Ha igen, milyen távon? Cél az, hogy embereknek biztos megélhetést adjon? Vagy a lényeg, hogy gyártson valami hasznos dolgot, amit sokan használnak?
Rorsted Úr az 1876-ban alapított, német központú Henkel ranglétráján 2008-ra, épp a válság évére küzdötte fel magát a vezérigazgatói székig. És bár ekkor bármely nagyvállalat tulajdonosainak torkán könnyű lett volna lenyomni némi profitcsökkenési várakozást, ő nagyon kemény növekedési célokat tűzött ki. A Henkel kultúrájában ez különösen szokatlan volt, ugyanis a cég ezelőtt évtizedes távon is alig nőtt valamit. Egy közismerten békés, a piaci versenyben enyhén mindig alulmaradó vállalat volt, amelyet a Henkel család irányított.
A gazdasági válság azonban egybeesett Henkelék negyedik és ötödik generációjának váltásával. Ebben a helyzetben pedig nyitott fülekre találtak Kasper Rorsted tervei a profit óriási növelésére, feláldozva az alkalmazottak eddigi kellemes életkörülményeit. Az új vezérigazgató már az első hónapban elbocsátotta a teljes kutatási és fejlesztési részleget. A reformhoz egy lendületes, hatékony, versengő csapat kellett, amelynek lehetőleg semmi köze ahhoz, ami azelőtt Henkel néven zajlott.
Következő lépésként bezárta a Henkel család eredeti, több mint százéves német gyárát, amelyhez a vállalat közösségét szoros érzelmek fűzték, azonban rendkívül versenyképtelen volt az ázsiai üzemekhez képest. Ezután pedig bevezette a munkatársak rangsorolásának rendszerét. Vagyis, hogy minden vezetőnek negyedévente sorba kellett rendeznie, hogy kik a legjobb és kik a leggyengébb teljesítményű beosztottjai. Akik egy évet a legfelső 5%-ban töltöttek, azokat nagyon látványosan jutalmazták, míg akik az alsó 5%-ban végeztek, azokat vita nélkül, kötelezően kirúgták. Tehát, létrejött egy nagyon dinamikus vállalat, ahol egymással erős versenyben voltak a dolgozók. A régi alkalmazottak lemorzsolódtak, vagy tömegesen elbocsátásra kerültek. A munka pedig abban a tudatban folyt, hogy minden 20. ember rendszeresen el lesz bocsátva minden munkacsoportból, bármilyen sikeres is a csapat.
A vállalat értéke Rorsted 2008-tól 2016-ig tartó irányítása alatt, mint említettem, négyszerezett. Azonban a távozása óta eltelt fél évtizedben, szinte egyenletes tempóban, évi 4% körüli veszteséggel ereszkedik. Tanulságként arra szeretném felhívni a figyelmet, hogy a Henkel a számok szintjén hihetetlen növekedést ért el nyolc év alatt, azonban a valóságban ránézve a vállalatra, mint dolgozók és üzemek összességére, tulajdonképpen a régi valójában elpusztult.
Ez pedig felveti a kérdést, hogy mi is egy vállalat, és mi annak a szerepe. A vállalat csupán egy alapító okirat? Egy jogi személy egy logóval? Esetleg inkább valamilyen szimbiózis dolgozók és tulajdonosok között? Ha szétromboljuk a vállalatot formáló emberek közösségét, de fél évtizedig nagyobb profitot termel így a cég, az értékteremtésnek vagy pusztításnak számít? A Henkel tíz évvel ezelőtti története pedig egy dicsőséges vállalati reformként kerül be a gazdaságtörténetbe, vagy pedig egy száznegyven éves vállalat emlékeinek kiirtásaként, dolgozó emberek közösségének elvesztéseként?
A nyitókép forrása: Süddeutsche Zeitung